首先要聲明，跨國公司是中國農(nóng)機企業(yè)的好老師。改革開放幾十年，中國企業(yè)身為“優(yōu)秀好學生”，從跨國企業(yè)身上學到了很多好東西，且不限于技術、制造、產(chǎn)品、營銷、品牌、金融、文化等方面的經(jīng)驗與教訓。

同時，我們也可以自豪地說，在過去的20年里，在中國本土市場上，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)整體表現(xiàn)優(yōu)于跨國公司，成長速度明顯快于跨國公司在中國本土市場設立的公司。

在跨國公司曾經(jīng)的一些優(yōu)勢產(chǎn)品品類、優(yōu)勢功率段或優(yōu)勢產(chǎn)品上，國產(chǎn)品牌替代或全面超越了跨國公司，比如小麥聯(lián)合收獲機、玉米聯(lián)合收獲機、全喂入水稻聯(lián)合收獲機、液壓翻轉犁、打捆機、250馬力及以下拖拉機等。

但我們也要清醒的認識到：（1）中國企業(yè)是在本土市場上取得的優(yōu)勢，占了天時、地利、人和；（2）只是階段性的領先，而非持續(xù)領先；（3）只是在相對傳統(tǒng)、落后的技術方面領先，與比亞迪、華為、徐工、三一等中國公司取得成功無法相比；（4）屬于點上、線上、階段性的成功或領先，并不是整體實力上的領先。事實上，在整體實力上國產(chǎn)農(nóng)機產(chǎn)業(yè)和企業(yè)仍是全面落后于歐洲、美國和日本。

但不管是本土的成功，點上的成功或局部的成功，在過去的20年里，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)表現(xiàn)出更強烈的進取精神和更堅強的斗志。在自身條件和諸多競爭要素全面落后的情況下，利用有限的條件和資源，勇于抓住和創(chuàng)造條件和機會，最終獲得了有目共睹的成績，并在諸多方面實現(xiàn)了對歐美日韓“老師”的超越。

當然，從時空背景來看，每個世界級企業(yè)的崛起既是企業(yè)本身努力的結果，也與一個國家的崛起密不可分。所以，過去的20年，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)取得的成功，本質(zhì)上是中國強大的結果。

總結過往是為了在未來走的更加穩(wěn)健。

面對更加波譎云詭，更具不確定性的未來，總結過去20年國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)的成功經(jīng)驗（即使是階段性的成功經(jīng)驗），對于今后于強大的競爭對手的共舞，以及離開本土市場，到跨國公司大后方去反向建立根據(jù)地都有極其積極的價值。

進入正題，過去的20年，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)是靠什么與強大的跨國公司競爭的？以跨國公司為標桿衡量中國企業(yè)，中國那么多小企業(yè)根本就“不該活”。

然而，很多企業(yè)不僅活下來了，而且在與跨國公司的對抗中壯大了。

答案是走差異化、不對稱競爭的路線：不與馬斯克比錢多，不與泰森比力大，不與跨國公司比“先進”。跨國公司強勢的項目就回避，跨國公司怕什么就做什么。如此，中國本土農(nóng)機企業(yè)在與跨國公司的“本土之戰(zhàn)”中幾乎占盡優(yōu)勢。

中國農(nóng)機企業(yè)面臨的最大機會是：中國市場是高度“叢林化”的市場，跨國公司“武裝到牙齒”的營銷體系只適合于少數(shù)與發(fā)達國家同質(zhì)的市場。

所以，跨國公司在中國市場上事實上是使不上勁，而中國企業(yè)肯定不是簡單的直線思維。這樣的競爭沒有開始就見分曉了，競爭之所以充滿神奇。用一種營銷要素制約另一種營銷要素，這就是不對稱競爭。

一、用戰(zhàn)略機遇對抗強大實力

成功不是解決了問題，而是抓住了機會。

面對資源稟賦、整體實力等全面落后于跨國公司的大背景下，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)表現(xiàn)出了更強烈的機會意識和更超前的機會敏感性，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)用戰(zhàn)略機遇彌補了資源不足。

如果說跨國公司的戰(zhàn)略是基于資源導向的話，中國企業(yè)的成長則是機會導向。

在過去的20年，最典型的是國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)對補貼政策的敏感度，無數(shù)的草根企業(yè)的崛起。而跨國公司在中國的落后，很大程度上是跟不上補貼政策的節(jié)奏，或根本就是與補貼政策背道而馳。

中國全球第一的人口基數(shù)決定了中國政府農(nóng)業(yè)政策的長期指導思想是以“數(shù)量型農(nóng)業(yè)”為主導。

數(shù)量型農(nóng)業(yè)看重的是速度和效率最明顯的就是2004年伊始的農(nóng)機購置補貼政策，主線就是支持和引導農(nóng)機向大功率、高效率發(fā)展，政策的設置上是功率大、效率高的農(nóng)機補貼比例和額度更高，而非技術含量更高、品質(zhì)更好的農(nóng)機補貼力度更大。

國產(chǎn)農(nóng)機品牌，如沃得、雷沃，以及濰坊地區(qū)超過百家的中小企業(yè)正是窺透了政策背后的底層邏輯，通過快速推出效率和速度更高的產(chǎn)品搶占市場先機，同時降維打擊比自己更強大的競爭對手。

在涉及充分競爭的幾乎所有的農(nóng)機品類上，如拖拉機、聯(lián)合收獲機、插秧機、打捆機、烘干機等品類上，國產(chǎn)品牌對政策和機遇的把握更準確，且行動速度更快。所以，國產(chǎn)企業(yè)通過對機遇的準確把握彌補了資源上的全面落后。

在落后的情況下，改變命運需要超常規(guī)的發(fā)展，中國農(nóng)機企業(yè)正是在強烈的機會意識和準確的捕捉到機會的情況下，實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。

在這里我們強調(diào)，抓機會的能力也是核心競爭力，企業(yè)永遠都生活在機會里，無論多大的企業(yè)，如果藐視或漠視周邊的機會，都會被身邊的小企業(yè)超越。

二、用速度對抗規(guī)模

如果說跨國公司有足夠的規(guī)模，那么中國企業(yè)則有足夠的速度。

弱勢企業(yè)與強勢企業(yè)的競爭，速度與規(guī)模相比具有加倍的力量。在沒有規(guī)模的情況下，企業(yè)就需要有足夠的速度來抵消規(guī)模優(yōu)勢，這就是大家都熟知的“快魚吃慢魚”。

沒有任何企業(yè)強大得不可戰(zhàn)勝，也沒有任何企業(yè)弱小得無力奮起一搏。對抗強大品牌的辦法不是創(chuàng)建更強大的品牌，而是要尋找大品牌的軟肋。顯然，速度慢是大企業(yè)的軟肋。

“用速度對抗規(guī)模”，這是著名的管理學者包政在220年前給TCL提出的建議。這是中小企業(yè)與大企業(yè)競爭中最致命的招數(shù)，國產(chǎn)農(nóng)機品牌也把速度的力量發(fā)展到了極致。

比如產(chǎn)品升級和迭代的速度，用“產(chǎn)品快速開發(fā)體系”對抗跨國公司的“經(jīng)典產(chǎn)品開發(fā)體系”。

要把強大的競爭對手甩在身后，最有效的辦法就是比對手跑的更快且讓對手永遠趕不上來。如在水稻聯(lián)合收獲機“中日大戰(zhàn)”中，以沃得為代表的國產(chǎn)品牌，從2015年左右開始，以平均1年提高1公斤喂入量的速度，持續(xù)推出效率更高的機器。

一方面是迎合了補貼政策對高效率機器補貼更高的政策契機，另一方面是迎合了跨區(qū)作業(yè)的經(jīng)營型機手對競爭力更強的收獲機的需要。

目前沃得、濰柴雷沃的水稻聯(lián)合收獲機喂入量已經(jīng)走到了8、9千克/秒。久保田和洋馬在品質(zhì)上有優(yōu)勢，但機器在效率上沒有優(yōu)勢。對于經(jīng)營型的用戶來講，對效率的追求遠遠高于對品質(zhì)的追求。所以，在聯(lián)合收獲機領域，國產(chǎn)品牌用機器的效率戰(zhàn)勝了跨國公司的品質(zhì)，用發(fā)展速度對抗了跨國公司整體實力的可怕規(guī)模。

又比如以大疆為代表的國產(chǎn)植保無人飛機企業(yè)，用高效率、低成本的植保無人飛機，把包括跨國公司在內(nèi)的上百家傳統(tǒng)的植保無人飛機企業(yè)碾壓在中國市場上。

從2015年之后，國內(nèi)市場上進口的大型植保機器效率開始以十位數(shù)計。不是這些設備不好用，而是中國的植保無人飛機發(fā)展太快，以及無人飛機作業(yè)效率太高。在某些作業(yè)場景下，如玉米和果園植保上，無人飛機作業(yè)的效果可能沒有地面機器好，但是規(guī)模化農(nóng)業(yè)寧肯犧牲質(zhì)量也要追求效率。所以，無人飛機取代了大量的包括進口設備在內(nèi)的傳統(tǒng)農(nóng)機，比如拖拉機、播種機、高速插秧機等。

三、用銷量破解強大的品牌

“品牌是心理上的仰視”，世界級品牌有強大的溢價能力，如新疆地區(qū)銷售的250馬力功率段拖拉機，國產(chǎn)品牌的價格區(qū)間在45萬~55萬元，而約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等跨國品牌在90萬~110萬元。當然技術先進性、匹配、品質(zhì)上有差距，但是大品牌溢價能力無可質(zhì)疑。因為即使是同樣配置的國產(chǎn)拖拉機，一方面是無法定高價，另一方面高價就會有價無市，背后是品牌在作祟。

國產(chǎn)農(nóng)機把世界級品牌作為目標的話，最初的路徑恰恰不是做出和跨國公司一樣強大的品牌。因為品牌是時間的朋友，做品牌不僅需要時間，更需要不斷的投入，非一朝一夕就能辦到，對于小企業(yè)來講，金錢投不起，時間不等人，而企業(yè)仍然需要生存和發(fā)展。

不對稱競爭就是強大品牌怕什么，跨國企業(yè)就干什么。

以小搏大就是“沒有品牌作銷量”“用銷量破解強大的品牌”“用銷量托起強大的品牌”。在沒有品牌支持的情況下，無數(shù)的國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)通過超高性價比、深度分銷、飽和式服務等營銷手段，實現(xiàn)了銷量上的極大突破。等到銷量做大后，品牌就水到渠成了。

這方面，值得學習的幾家企業(yè)，如濰柴雷沃、江蘇沃得、鄭州龍豐、吉林康達、新疆缽施然等。

濰柴雷沃在輪式小麥聯(lián)合收獲機上對約翰迪爾等曾經(jīng)的優(yōu)勢企業(yè)銷量上快速反超，并一舉奠定了十幾年的領先優(yōu)勢。

江蘇沃得農(nóng)機通過快速推出效率更高的水稻聯(lián)合收獲機以及三包兩年服務、“換件”式維修等創(chuàng)新營銷手段，快速提高銷量和增加市場占有率，從而增加企業(yè)的知名度。在絕對的銷量面前，跨國公司的經(jīng)典產(chǎn)品黯然失色，沃得用巨大的銷量不斷稀釋跨國公司的品牌影響力，最終靠絕對銷量托起了絕對的品牌。大約從2015年之后，國產(chǎn)水稻聯(lián)合收獲機第一品牌換成江蘇沃得。

四、用低成本破解跨國公司的高成本

國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)以小博大的營銷，必須以市場為導向，以資源的極大化為原則，以智慧為基本思考法則，以資源極大化利用為基本手段。

資源極大化就是少量資源要發(fā)揮遠遠超越資源能力的效果。因此，必須靠資源的巧妙運用，把資源放大使用，這就是極致的低成本經(jīng)營。

在中國，既能見到世界最低的價格，也能見到世界最高的資本利潤率。如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進口產(chǎn)品市場零售價100萬元左右，國產(chǎn)華夏、百利等不超過35萬元。截至目前，在華的幾個跨國公司不是微利就是虧損。而濰坊、無錫、四平等小地方的農(nóng)機具企業(yè)年利潤超過1億元的并不少見。這些企業(yè)無一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實現(xiàn)“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本競爭。如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰(zhàn)略。

從無數(shù)的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭，隨著用戶越來越成熟，用戶的購買和消費將越來越理性，最終是性價比高的產(chǎn)品勝出，也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好，價格還要低，而能實現(xiàn)這種“魚和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。

國產(chǎn)品牌低成本一方面是要素的低成本，另一方面是能力造成的低成本。

國產(chǎn)品中小企業(yè)的普遍運營成本要比跨國公司低很多，所以中國農(nóng)機企業(yè)在低價格的基礎上還會有強大的盈利能力。目前在國內(nèi)市場上農(nóng)機價格的參考線是以國產(chǎn)品牌為準，說明國產(chǎn)品牌取得了本土市場上的定價權。國產(chǎn)品牌的品質(zhì)不斷提高，價格卻在不斷下探，結果是生存線不斷提高。

在中低端產(chǎn)品上，跨國公司沒有性價比競爭優(yōu)勢，所以只能不斷退守高端市場。結果是跨國公司龜縮于只有少數(shù)高端用戶的高端市場（山峰之上），而山腰和山腳下已經(jīng)全面被國產(chǎn)品牌占領。

低成本不等于低價。在國內(nèi)市場上，也有一些國產(chǎn)品牌的價格并不比跨國公司低，但是盈利能力卻遠高于跨國公司。說明在成本控制上，國產(chǎn)農(nóng)機品牌是有優(yōu)勢的，低成本是一種能力，且是競爭力極強的差異化能力。

同質(zhì)化競爭之下，最終比拼的是成本。

五、用產(chǎn)業(yè)集群對抗單一巨無霸跨國企業(yè)

如果有一種辦法能夠讓微小的力量匯聚成巨大的力量，能夠以一個整體的力量與跨國公司競爭，那么這種辦法就很偉大，而產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)集聚就是這種力量。

根據(jù)諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯的交易費用理論，企業(yè)之所以得以存在就是因為內(nèi)部管理費用小于外部交易費用。中國企業(yè)固然不具備跨國公司那樣復雜流程管理能力，但通過極致化的分工和高效的產(chǎn)業(yè)配套半徑，大大提升了成本競爭力。

產(chǎn)業(yè)集群的作用就是用產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部企業(yè)之間的協(xié)作替代企業(yè)內(nèi)部的管理，通過極致的社會分工，降低企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本和提高整體運營效率。

國內(nèi)農(nóng)機產(chǎn)業(yè)在整體落后的情況下，通過建立區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)了可與跨國公司一戰(zhàn)的能力。

比如山東濰坊拖拉機產(chǎn)業(yè)集群，是國內(nèi)拖拉機、玉米聯(lián)合收獲機、小麥聯(lián)合收獲機主要的產(chǎn)地，大約有1000多家整機和配套企業(yè)。在集群內(nèi)已形成強大的分工，往往一道工序就是一個工廠，一個農(nóng)村小院就是一個企業(yè)，這種極致化的專業(yè)分工是世界上罕見的。

在濰坊地區(qū)“足不出戶”，通過幾個電話就可以組織起25~250馬力拖拉機的所有資源。中小企業(yè)可以用極低的成本生產(chǎn)出標準化的拖拉機產(chǎn)品，上百家企業(yè)加起來的實力大到可以與跨國公司抗衡，且由于企業(yè)是分散的，跨國公司無法找到真正的競爭對手。

中國農(nóng)機應該先打造產(chǎn)業(yè)品牌，然后是國家品牌，最后才會出現(xiàn)具有全球影響力的企業(yè)品牌，這將是過程也會是路徑。

六、用深度分銷破解跨國公司的城市營銷

對中國企業(yè)而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的結果。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等是公認的國際大品牌，但在低線市場上卻難以見到它們的身影。而在新疆沙雅縣城，縣道兩邊自然成市的農(nóng)機集中市場上，幾乎能看到所有濰坊地區(qū)的小拖拉機品牌。

渠道解決了小品牌“賣難”的問題，跨國公司占據(jù)了品牌，但卻陷入了中國渠道的迷魂陣。中國渠道遠不像發(fā)達國家那樣簡單、規(guī)范、有模式，駕馭復雜、凌亂、區(qū)域分割、差異巨大的渠道，是跨國公司在國內(nèi)遇到最大的挑戰(zhàn)，同時成為中國企業(yè)在本土戰(zhàn)勝跨國公司的利器。

中國遼闊的幅員，農(nóng)民居住的分散，半自給自足經(jīng)濟帶來的商品交易不活躍，信息傳播的困難，導致零終端的弱小、渠道的分散與復雜，導致跨國公司現(xiàn)代的營銷手段無用武之地。

這是導致跨國公司“止步到縣城”的重要原因。因此，二元市場結構也成為中國弱小企業(yè)的天然“避風港”。

迷宮一樣的低線市場完全擾亂了跨國公司的營銷邏輯，同時給國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)創(chuàng)造出了差異化的競爭優(yōu)勢。

渠道競爭中值得一提的是國產(chǎn)農(nóng)機品牌的“渠道下沉，網(wǎng)絡密植”戰(zhàn)略。目前一拖東方紅、濰柴雷沃、江蘇沃得、東風農(nóng)機等競相把一級渠道下沉到縣級市場上，國內(nèi)一些農(nóng)機具企業(yè)甚至把一級渠道下沉到大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店。

國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)有很強的“原子化”渠道管理能力。通常是人海戰(zhàn)術，在國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)里，往往市場部或銷售部的人員數(shù)量是僅次于生產(chǎn)部門，很多生產(chǎn)企業(yè)在一個縣會配置一名銷售人員。

跨國公司整體看執(zhí)行的還是正規(guī)市場的都市化營銷模式，雖然省級代理已經(jīng)不多，但是絕大部分仍是地區(qū)級代理或大區(qū)域代理。日本某知名農(nóng)機公司一個業(yè)務人員管近十個省的經(jīng)銷商，說明跨國公司的渠道仍沒有下沉，且精細化管理嚴重不足。

“誰離用戶越近，誰離競爭越遠”。國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)在沒有強大品牌的情況下，被迫將渠道下沉到縣級市場，其另一個效果是對跨國公司的產(chǎn)品形成了極強的終端攔截效應，讓跨國公司的產(chǎn)品無法與縣級市場的用戶見面，效果上形成了屏蔽的作用。

目前國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)還在推廣直播帶貨等渠道模式，整體看已經(jīng)形成了“渠道下沉、網(wǎng)絡密植、網(wǎng)格化管理”的深度分銷效果。實現(xiàn)了與用戶直接見面、減輕競爭壓力的戰(zhàn)略戰(zhàn)術追求。

七、用組合營銷破解跨國公司的1P營銷

跨國公司在中國的營銷要素單一化的特征明顯：現(xiàn)在跨國公司的營銷變得越來越簡單透明，成了1P營銷，也就是產(chǎn)品（品牌），約翰迪爾、久保田最具代表性，這兩家企業(yè)市場上營銷手段較單一，頗為低調(diào)，也沒有國產(chǎn)品牌眼花繚亂的各種促銷活動。

對于跨國公司的1P營銷，中國企業(yè)難為對手。經(jīng)典產(chǎn)品是幾十年甚至上百年打造出來的，而品牌更非一朝一夕。

面對強大的單一要素競爭力，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)選擇了組合營銷策略，當營銷要素組合增多時，就可以找到多種結構組合方式，也可以找到有利的比較方式。所以，越是復雜的經(jīng)營環(huán)境，越是混亂和動蕩的市場，中國企業(yè)的優(yōu)勢越明顯、競爭越激烈，需要組合的營銷要素就越多，一些中國企業(yè)在跨國公司不常用或不用的營銷要素上下工夫。每增加一個營銷要素，中國營銷就增加一個新式武器和更多的組合手段。

如拖拉機行業(yè)競爭中，國產(chǎn)品牌的代表性企業(yè)一拖東方紅，在產(chǎn)品上采取產(chǎn)品組合的方式對抗跨國公司的經(jīng)典產(chǎn)品，如LX、LG、LN、LF等不同定位、不同底盤、不同技術路線、不同價位，針對不同用戶的產(chǎn)品組合，用機群戰(zhàn)術來破解跨國公司的單一型號的經(jīng)典產(chǎn)品。在服務上，一拖東方紅在2015年率先推出三包兩年的服務承諾，用服務彌補了在品質(zhì)上的短板等。

總之，在過去的20年，跨國公司在少數(shù)競爭要素上的優(yōu)勢有擴大趨勢，且采取的是單一營銷要素最大化的策略。而中國企業(yè)用田忌賽馬式的智慧，采取“要素錯位”的不對稱競爭方式和組合式營銷的手段成功地避開了跨國公司的優(yōu)勢競爭要素，同時建立了自己的競爭優(yōu)勢。

后語

雖然在本土市場上的局部市場、個別領域、特定品類、部分型號上，國產(chǎn)農(nóng)機企業(yè)階段性的戰(zhàn)勝了跨國公司。但是，我們?nèi)匀恍枰逍训恼J識到，站在全球角度看，中國的農(nóng)機企業(yè)基本上都是小企業(yè)，連排名前三的濰柴雷沃、沃得、一拖三家加起來的銷售規(guī)模只有約翰迪爾的15%左右。所以，中國農(nóng)機企業(yè)“窩里佬”的身份和地位并沒有本質(zhì)的變化。從這個意義上說，我們?nèi)匀缓苋跣。J真的做個好學生是非常有必要的。

其次，成功是成功之母。中國企業(yè)要積小勝為大勝，從勝利走向勝利，中間不但不會一帆風順，相反一定會經(jīng)驗無數(shù)大小不一的磨礪，但中國企業(yè)最終一定會后來者居上，這是歷史的必然，也將是全球農(nóng)機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。